Private Equity
& Family Office

Beteiligungen lassen sich nur steuern, wenn ihre Zahlen belastbar sind – und die Prozesse dahinter verstanden. Klassische Financial Due Diligence prüft das Zahlenwerk. Sie sagt wenig darüber, wie reif Prozesse, Systeme und Organisation tatsächlich sind.

Genau hier setzt unsere K² Readiness Methodik an: als strukturierte Standortbestimmung vor dem Einstieg und als Steuerungsinstrument danach.

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Typische Herausforderungen

Blinder Fleck in der Due Diligence

Prozess-, System- und Organisationsreife werden selten strukturiert bewertet. Risiken, die erst nach Closing sichtbar werden, betreffen häufig genau diese Ebene.

Instabilität in den ersten Monaten nach Übernahme

Abschlüsse verzögern sich, Liquiditätsprognosen weichen ab, Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen. Die Beteiligung bindet Aufmerksamkeit, statt zu liefern.

Uneinheitliche Strukturen über das Portfolio hinweg

Unterschiedliche Kontenrahmen, Reportingstandards und Systemlandschaften erschweren Vergleiche zwischen Beteiligungen und machen konsolidierte Aussagen aufwändig.

Abhängigkeit vom lokalen Management

Zahlen kommen aus dem Unternehmen selbst und lassen sich nur eingeschränkt plausibilisieren oder gegenprüfen. Fehlende Nachvollziehbarkeit bis auf Kontenebene begrenzt die Steuerungsfähigkeit.

Carve-outs ohne Standalone-Fähigkeit

Herausgelöste Einheiten verfügen oft nicht über eigenes Rechnungswesen, eigene Kalkulation und eigene Abschlussfähigkeit. Der Aufbau steht unter Zeitdruck und ist selten vollständig geplant.

Wertsteigerung ohne Fahrplan

Potenziale sind bekannt, aber nicht priorisiert, terminiert und mit Verantwortlichen hinterlegt. Maßnahmen laufen parallel, ohne dass ihre Wirkung messbar wird.

Wie wir helfen

Vor dem Einstieg: Readiness Review als Ergänzung zur Due Diligence

Wir bewerten strukturiert, wie reif Rechnungswesen, Kalkulation, Prozesse und Systeme tatsächlich sind: Kontenlogik und Kontenqualität, Buchungslogiken, Abschlussfähigkeit, End-to-End-Prozesse und Digitalisierungsgrad. Für die Käuferseite ergibt das eine belastbare Risikoeinschätzung und eine realistische Vorstellung vom Integrations- und Investitionsbedarf. Für die Verkäuferseite schafft es Transparenz, mit der sich der Kaufpreis begründen und Abschläge vermeiden lassen.

Nach dem Closing: Stabilisierung der Beteiligung

Wir bringen das Unternehmen operativ in einen Zustand, der keine Überraschungen produziert: verlässliche Abschlüsse, saubere Buchungs- und Kontenstrukturen, funktionierende Kernprozesse, belastbare Liquiditäts- und Ergebnisplanung. Wo Vakanzen in Schlüsselfunktionen bestehen, übernehmen wir über Interim Management, bis nachbesetzt ist.

Carve-out und Standalone-Aufbau

Wir bauen für herausgelöste Einheiten das auf, was vorher der Konzern gestellt hat: eigenes Rechnungswesen mit eigenem Kontenrahmen, Kalkulation, Abschlussprozesse, Governance und die systemseitige Abbildung im ERP.

Kosten- und Margentransparenz als Basis der Wertsteigerung

Im Cost & Value Engineering setzen wir Kalkulation und Kostenträgerrechnung auf die Betriebswahrheit auf – die tatsächlichen Werteflüsse und Prozesse. Erst dann wird sichtbar, welche Produkte, Kunden und Standorte zum Ergebnis beitragen und wo die Hebel liegen.

Einheitliche Steuerung über das Portfolio

Im Performance Management vereinheitlichen wir Kontenrahmen, Reportingstandards und Kennzahlensysteme über Beteiligungen hinweg. Ergebnis sind vergleichbare Aussagen, verlässliche Forecasts und ein Reporting, das ohne Rückfragen beim lokalen Management auskommt. Bei Buy-and-Build-Strategien entsteht daraus ein wiederverwendbares Integrationsvorgehen für jeden weiteren Zukauf.

Wertsteigerungs-Roadmap mit Verantwortlichkeiten

Wir priorisieren Maßnahmen nach Wirkung, Aufwand und Risiko, hinterlegen sie mit Terminen und Verantwortlichen und begleiten die Umsetzung – im System, im Prozess und im Rechnungswesen.

Vorbereitung auf den Exit

Wir bringen das Zahlenwerk in einen Zustand, der einer Käufer-Due-Diligence standhält: nachvollziehbare Herleitungen bis auf Kontenebene, dokumentierte Buchungslogiken und Belegflüsse, belastbare Margentransparenz und ein internes Kontrollsystem.